编者按：本文摘自 《执行：如何完成任务的学问》，编辑风间海色，未经授权不得转载。
《执行：如何完成任务的学问》的作者拉姆•查兰（Ram Charan）是当代最具影响力的管理咨询大师之一。在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士（DBA）。
他的客户包括：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等等，是通用电气（GE）传奇CEO杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师。
本文内容摘自《执行》，在美国，这本书的销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。
在今天的商业环境中，新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。
这也正是执行的关键意义所在。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，其领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融人到企业运营当中。
要学会执行，领导者们必须对一个企业、所属员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
那么，负责执行的领导者究竟应该做些什么呢？他应该如何避免成为一名微观管理者，如何避免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？我们在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一个要素。
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
跟进
对执行者进行奖励
提高员工能力和素质
了解你自己
一、了解你的企业和你的员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。
在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。
领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务的时候更加有效——因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与你的个人关系。只有这种关系才能培养出员工们的使命感和忠诚度。
根据我们的观察，无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域，那些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为个人化的关系。
作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。
当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”
通过这种方式，你可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。比如说你与某人进行了一场激烈的争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们还是最终通过某种方式解决了问题。
这种讨论绝对不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，真正的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论，并最终找到了解决问题的办法，这本身就是一件好事情。
坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。
实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此。
当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。
当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。
你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。
你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步?”这样的问题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样?它们是否取得了更大的进步?”这才是一种真正的实事求是的态度。
在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，在接管联信公司的时候，我发现员工和客户对公司的评价截然不同。
公司员工认为我们的定单执行率是98％，而在客户看来，我们的定单执行率只有60％。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的定单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确的。
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。
在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。
但当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
有些领导者宣称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
跟进
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。
想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果？
每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。）
对执行者进行奖励
如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
而那些不具备执行型文化的公司则根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。
就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。
提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。
不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
了解你自己
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领导者尤其如此。
如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。
如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。
那些最优秀的领导者往往并不是组织中最聪明的人，甚至他们也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为领导者，而其他那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢？
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。
无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。
因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯。
无论是对自己还是对别人而言，如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？
而且，如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到优秀人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。
为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意，对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。
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